Меня зовут Юрий Гудков. Я основатель консалтинговой компании GCG и управляющий директор международной сети лазерных клиник.
За последние три года я видел, как сеть выросла в четыре раза по выручке и количеству клиник, причем в довольно сложный для компании год. В прошлом году мы преодолели рубеж в 500 миллионов долларов США годового дохода и поставили перед собой новую цель — достичь миллиарда. Консультации также активно растут — предприниматели заинтересованы в быстром росте и опыте внедрения моих бизнес-методик в свои предприятия.
Сеть клиник сейчас неуклонно растет, клиенты пишут положительные отзывы, а сотрудники работают с удовольствием. Однако так было не всегда, особенно во время пандемии, в которой мы находились в период кризиса. В то время было принято много решений — правильных и не очень. Я хотел бы поделиться с вами историей взросления в непростых условиях и ошибками, допущенными на этом пути.
Кейс
2020 год подходит к концу. Ситуация на многих рынках нестабильна, а некоторые находятся в глубоком кризисе после ограничений советского законодательства. Положение лазерной эпиляции и красоты в России находилось в глубокой «заморозке». На тот момент компании было семь лет, а в сети было всего семь клиник. Пять клиник в Москве и две в регионах. Мы стояли перед дилеммой. Надеяться на лучшее и ждать, когда рынок «оттает», или совершить революцию и сохранить клиники с целью развития в 3-4 раза за 2-3 года.
До этого у меня уже был успешный опыт развития сети: коммуникационная парикмахерская, алкогольный магазин, ювелирный магазин, GPS-навигация. Я воспринял это как вызов, и выбор был очевиден.
Конечно, у меня есть свои методы, основанные на многолетнем опыте. Вот что у нас получилось, по очереди Я делюсь алгоритмом действий и полезными инструментами.
Все начинается с идеи, которая превращается в цель. Даже если она полностью созрела и красиво оформилась в голове, самое главное — перенести ее на бумагу. Необходимо записать идеальный образ, наполнить его смыслом, сделать конкретным и «твердым». Затем «бросьте якорь» впереди, натяните канат и начинайте плавно тянуть к цели.
Глядя на эти заметки, вы, как и я, можете подумать, что цели слишком амбициозны и даже пугающи. Но, как говорится, «глаза боятся, и руки тоже». Интерес сильнее страха, и мне нравится такая ситуация, когда вы точно знаете, куда можете попасть, но «как?». Мне нравится вопрос «Как?». Я еще не ответил на него.
Следующий шаг — это команда. Важно заразиться своими идеями. На каждое «Почему?» важно ответить и написать четкий план. А «А что?» результаты. Встречи по стратегии полезны. Они представляют собой бурю идей, выявление и отбор основных инициатив, экономический план и план действий.
Чтобы увидеть синергию группы в работе сотрудников, важно рассмотреть разные аспекты.
— Организационная и функциональная картина, которая учитывает все, что необходимо для реализации стратегического плана
— Цифровизация работы каждого сотрудника,
— Создание высококачественных каналов коммуникации,
— Корпоративная культура, которая поощряет успех сотрудников и мотивирует их на личную и общую производительность,
— не бояться потери непродуктивных и неэтичных работников.
На этом этапе мы создали производство продуктов для каждого сотрудника и создали различные панели управления, которые создают деловой ритм организации для быстрой и качественной коммуникации.
С нашей стороны основной доход и прибыль приносят лояльные клиенты. Мы должны понимать их потребности, чтобы качественно их удовлетворять. И что мы сделали, чтобы максимизировать наши доходы:
— Мы регулярно проводили опросы наших «постоянных клиентов», чтобы получить достоверную информацию о том, что их интересует, чего они ждут и как сравнивают с нашими конкурентами.
— На основе информации, полученной в результате опроса, мы сформировали маркетинговую стратегию.
— Создали рекламную активность,
— мотивировала отдел продаж на максимальное увеличение объема продаж.
Ориентация на прибыльность в итоге увеличилась в пять раз за три года, при этом выручка выросла всего в четыре раза.
Это очень важный элемент коммерческой организации. Выручка и «норма прибыли» должны приводить к увеличению чистой прибыли. На это влияет то, как решаются вопросы затрат, контролируются и оптимизируются бизнес-процессы.
Чтобы генерировать больше прибыли, необходимо
— Подготовить финансовые планы, бюджеты и средства контроля,
-научиться работать с ТБ, БДР, БДР, балансами и фондами.
— внедрить систему правил, позволяющую сохранять и увеличивать прибыль,
— научить высшее руководство принимать управленческие решения на основе финансовых показателей.
Эта задача была сложной, но интересной. И, как я уже говорил, мы увеличили выручку в четыре раза, маржу прибыли в пять раз и чистую прибыль в 5,5 раза. Важно также дать возможность фирмам компании принимать правильные административные решения.
Сразу хочу сказать, что, формируя стратегию развития, мы заложили очень важный фундамент — гарантию качества предоставляемых услуг. А для того чтобы гарантировать высокое качество продукции, необходимо
— Создать программирование, поставку и производство продукта,
— Определить технологию, стандарты и правила производства и поставки продукции компании
— Создать отдел контроля качества для выявления отклонений от правил и стандартов.
— Разрешать спорные ситуации сразу же после их выявления,
— Обучать и повышать квалификацию сотрудников,
— совершенствовать технологии производства.
Мы поняли, что для достижения наших целей и создания идеального образа больше не нужно делать все так, как мы делали это раньше. Нужен был совершенно новый подход. Первое, что мы сделали, — полностью пересмотрели наш подход и место развития, чтобы привлечь новых клиентов. Мы представили себе, как глобальная компания подходит к развитию, и установили несколько основных правил.
— Всегда иметь 15 % дохода от маркетинга,
— Ежедневно отслеживать и анализировать все источники и регулярно тестировать новые,
— Предоставлять постоянный ознакомительный сервис,
— Проводить полную внешнюю и национальную рекламу,
— Делать все возможное, чтобы создать поток новых клиентов и удержать их для повторных визитов.
Полностью проработанная картина команды и прописанные цели, система оценки и мотивации компании, правильно скоординированная торговля, финансовое планирование, идеально выстроенный сервис, постоянный поток новых клиентов — все это основа для феерического развития компании.
Конечно, даже если вы описали идеальную картину на бумаге и начали двигаться к цели, ошибки неизбежны. Позвольте рассказать вам о том, что сделали мы — всегда полезно знать, где «закладывать фундамент».
Когда мы начали агрессивно расширяться, идя по пути большого бизнеса, мы открыли множество клиник в новых городах, не проведя качественного анализа рынка на месте. В результате мы были вынуждены закрывать свои клиники.
Еще один сложный момент в быстром расширении — агрессивный рост, когда внутренние процессы еще не до конца усовершенствованы. Как вариант, нанимается слишком много сотрудников для выполнения обязанностей, при этом порог для покрытия возросшей зарплаты отсутствует. В результате пришлось проводить дополнительный анализ и вводить «штат».
Мы хотели работать на оборудовании, которое считается одним из лучших на мировом рынке, и хотели, чтобы наш парк техники использовался наилучшим образом. Парк техники увеличился. С одной стороны, это правильно и влияет на качество обслуживания. Но нужно учитывать ситуацию в мире — рано или поздно любой технике нужны запчасти и обслуживание, а учитывая ситуацию в мире, могут возникнуть проблемы с поставками.
Также стоит заранее проанализировать ситуацию, оформив кредитную линию и получив средства в банке. В данном случае запланированная процедура затянулась, так как компании пришлось ждать не один месяц, а шесть.
Однако стоит отметить, что все эти проблемы не препятствуют волшебному корпоративному росту, а лишь замедляют его. Главное — вовремя их обнаружить и найти оптимальные решения.
Выводы
Подводя итоги за период 2021-2023 годов, можно сказать, что этот период очень интересный и насыщенный. Да, было много невыполненных задач и абсолютных препятствий, но в то же время было много рекордов и покоренных новых вершин.
Оценивая результаты, мы всегда ориентируемся на факты. В нашем случае у нас было семь клиник, сейчас их 29. Наши доходы выросли в четыре раза, а прибыль — в пять раз.
Все это произошло во многом благодаря моим методам, которые мы использовали. Мы используем ее уже много лет для поддержки собственного бизнеса и других предпринимателей. Этот метод называется 7g, где каждое g означает
Специфика и главная ценность метода заключается в умении выстраивать системы. Это четкий, индивидуальный и сбалансированный набор многих элементов каждой компании. Используя его в качестве фундамента, бизнес получает только необходимые нормативы и стандарты, сотрудники работают сверхпродуктивно, а компания растет как по волшебству.